事實上，在不同的競爭階段，對素質(zhì)和能力的要求是有所側(cè)重的，那么，在下一個階段，哪些又是不可或缺的呢？
第一：趨勢判斷和順應(yīng)能力
趨勢是什么？是事物未來的發(fā)展方向，不以個人意志為轉(zhuǎn)移的東西。你沒有明晰和順應(yīng)趨勢的能力，會讓你的企業(yè)迅速成為歷史的記憶。
接下來我們來一起看看幾個例子：
一、新建飼料廠的歷史
現(xiàn)在，很多新建的飼料廠，成為投資人的燙手山芋。在2-3年前，牧羊、正昌等裝備制造企業(yè)賺了個盆滿缽滿，新的飼料工廠集中投資主要在2012-2013年之間，主要是為了應(yīng)對新的《條例》所限定的門檻。但工廠建成以后，市場格局急轉(zhuǎn)，新建的工廠成為最大的負(fù)擔(dān)和心病。對于一些集團(tuán)企業(yè)還好，那些單廠，甚至壓上了投資人的全部家當(dāng)。如今，飼料行業(yè)的產(chǎn)能過剩至少6成，像山東臨沂這樣的地方，甚至高達(dá)近8成，因為很難賺到錢，投資回報遙遙無期。
兩年前，擁有一條良好42生產(chǎn)線的工廠還可以租到150萬左右，而2016年則變成了不到50萬。兩年前的工廠還很容易出手，而現(xiàn)在已經(jīng)無人問津。
幾年前，我告誡一些正在糾結(jié)中的朋友，建設(shè)新工廠的風(fēng)險，有的聽了，有的沒有采納，今天陷入了困境，其實，這一切基本上是可以避免的。
二、豬場的拆遷的趨勢
最近南方（尤其是江浙、福建地區(qū)）對豬場的拆遷鬧的沸沸揚(yáng)揚(yáng)，但最終的結(jié)果幾乎已成定局，有些地區(qū)，大部分的豬場將會被拆掉，可謂損失慘重。今天，我們看到了豬價正值高位，而即將被拆掉豬場的老板卻無法高興起來，剩下的只是無奈。其實，這也是因為缺乏對趨勢的判斷能力或心存僥幸。
對于江浙滬一帶，由于位于江南水網(wǎng)，環(huán)保壓力日益增大，養(yǎng)豬業(yè)又不交稅，卻是污染大戶之一，政府不再支持養(yǎng)豬，早晚會成為整治污染的對象。如果你知道這個趨勢，其實近幾年是不適宜擴(kuò)大和改建豬場的。
三、永遠(yuǎn)不要與趨勢為敵
有人說過一句話：“永遠(yuǎn)不要與趨勢為敵”！其實，不僅是不能為敵，更要具備趨勢的預(yù)判和順應(yīng)能力，充分抓住趨勢變化中的機(jī)會，才能早作布局，占盡先機(jī)。對于趨勢，很多人或不夠敏感，或不夠重視，突然發(fā)現(xiàn)趨勢一下子變成現(xiàn)實，而陷入被動之中。
事物的發(fā)展總是有其規(guī)律，慢也許是在積蓄力量，一旦積蓄到一定的程度，就會突然爆發(fā)，所以，我們不要小看了趨勢變化中慢的時期，要提前布局，否則，一旦大變，就已經(jīng)來不及了。趨勢的研判和應(yīng)對，是下一輪競爭中的首要，具備這種能力，是其它舉措的基礎(chǔ)。對于缺乏這種能力的企業(yè)來說，要學(xué)會借助外腦，因為這種能力不可或缺。
第二：價值圈的整合和合作能力
現(xiàn)在我們可以把未來的競爭比作是一種打群架的方式。打群架的方式也有兩種：
一種是產(chǎn)業(yè)鏈。各個價值點都由一家企業(yè)來做，企業(yè)通過這種價值點的整合和集中，取得綜合競爭優(yōu)勢；
另一種方式是具有一定優(yōu)勢的企業(yè)，通過對產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵能力建設(shè)，去整合產(chǎn)業(yè)鏈中的其它環(huán)節(jié)，也可以組成一個不以資產(chǎn)為紐帶的“價值圈”，照樣可以參與到打群架中。
那么，哪種方式更具優(yōu)勢呢？
其實哪種方式更具優(yōu)勢，并不是看資產(chǎn)實力，而是看整合能力和利益分配機(jī)制，能否形成凝聚力并形成高效率的合作。對于大多數(shù)企業(yè)來說，并沒有實力用資本的方式做產(chǎn)業(yè)鏈，但可以考慮以整合價值鏈的方式?？梢允瞧脚_、也可以是聯(lián)盟、也可以是合資公司。
最近，有一些企業(yè)的動向值得關(guān)注，有幾家過去是純飼料企業(yè)，現(xiàn)在通過股權(quán)收購的方式介入到豬場、疫苗、豬場服務(wù)等領(lǐng)域，它不控股，卻串起來這個價值圈，成為一根絲線，串起了價值鏈中的一顆顆珍珠，變成了一個手鏈或項鏈，這就是價值圈。
在價值圈中，并非所有的企業(yè)都有資格和能力去做整合者，更多的是參與者。這個參與需要專業(yè)和效率的支持。你要成為這個價值鏈中，某個點的佼佼者，才有機(jī)會成為價值圈中的一顆珍珠，因為不可替代性，而在價值圈中享有穩(wěn)定的地位和收益。
比如目前在世界經(jīng)濟(jì)上，有家公司最賺錢——蘋果
蘋果這家公司是世界上最賺錢的公司，它卻不是做全產(chǎn)業(yè)鏈，而是價值圈的絕對整合和控制者。它主要控制了產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)和銷售渠道，而把配件、組裝（富士康）和服務(wù)等全部外包。這些配件、組裝、和服務(wù)企業(yè)，就是以高水平的專業(yè)和效率成為價值圈中不可或缺的參與者。
我們再看中國的女首富周群飛
現(xiàn)在，中國的女首富周群飛（藍(lán)思科技董事長）成為全球最大的手機(jī)玻璃供應(yīng)商，是蘋果和三星等跨國企業(yè)的合作伙伴。她靠的就是專業(yè)和效率成為價值圈的參與者。從位于寶安的的小作坊到全球最大的專業(yè)供應(yīng)商，作為價值圈的參與者，一樣可以成就非凡的偉大事業(yè)。中國人有寧做雞頭不做鳳尾的傳統(tǒng)思維，這種思維，是難以融入價值圈的巨大障礙，反而錯失很多的機(jī)會。
第三：企業(yè)極致專業(yè)化的能力
最近，正大（中國）資深董事長姚民仆先生在一次演講中說道：未來10年中國的飼料工業(yè)將進(jìn)入微利時代：5年內(nèi)利潤將降到50元/噸；10年內(nèi)，利潤20元/噸，相當(dāng)于當(dāng)前臺灣的水平。我對姚先生的的預(yù)判表示認(rèn)同，至少對于大宗飼料產(chǎn)品來說，應(yīng)該是這樣。
未來，很多企業(yè)和個人不得不面臨新的挑戰(zhàn)，這么低的利潤水平，要靠什么才能獲得競爭力優(yōu)勢？按照姚先生的說法，未來5年，飼料企業(yè)的數(shù)量將從今天的不足7000家減少到2000家，而10年內(nèi)要減少到1000家。要知道，現(xiàn)在集團(tuán)性企業(yè)的飼料廠數(shù)量動不動就幾十家、上百家，這些大企業(yè)憑借資本和人才實力，還能折騰一段時間，過去憑借靈活性優(yōu)勢的中小企業(yè)又如何生存呢？
飼料產(chǎn)品是生產(chǎn)資料，的確無法像消費品一樣溢價，賣的是實實在在的數(shù)據(jù)。幾千元一噸的飼料，只有小幾十元的利潤，采購抓不住脈搏、生產(chǎn)效率低一點、品控出一點問題，對企業(yè)來說可能都是難以承受的。所以，對于大多數(shù)常規(guī)產(chǎn)品來說，只能靠規(guī)模取勝，也只能靠極致的專業(yè)化來支撐活下去。這并非危言聳聽。
我給一些全價料企業(yè)建言：日常的經(jīng)營只需要保證不虧損或微利，一旦遇上原料漲跌大的波動就要抓住機(jī)會，真正賺錢的機(jī)會在于原料的漲跌。事實上，還沒到5年后，這一輪的原料暴漲已經(jīng)顯現(xiàn)了這種趨勢，很多企業(yè)抓住了機(jī)會，可以以鎖定的低成本原料來獲取競爭優(yōu)勢，而那些沒抓住吃貨機(jī)會的，則在這一輪漲價后，面臨巨大的壓力甚至虧損。
極致專業(yè)化，并不是一件容易的事，其最大的挑戰(zhàn)來自于人才的成本。極致專業(yè)化的企業(yè)需要高層次的專業(yè)化人才，在微利時代，一個企業(yè)如果沒有相對大的規(guī)模，是無法引進(jìn)和留住高層次專業(yè)人才的。這種人才總是搶手貨，人往高處走、水往低處流這是規(guī)律，也是人性。在廣東，“南寶”就是個典型的例子。我們相信在未來，“南寶”這樣的企業(yè)如果不出現(xiàn)意外，依然能夠很好的生存下去，因為它就是極致專業(yè)化的典范。
第四：創(chuàng)立新品類的能力
現(xiàn)在，我們來回顧一下，對于飼料企業(yè)來說，會有哪幾種生存方式。
第一種，是“產(chǎn)業(yè)鏈”模式；
第二種是“極致專業(yè)化”，用自己無可替代的專業(yè)能力，參與到產(chǎn)業(yè)價值圈當(dāng)中；
第三種，則是通過不斷地在新的領(lǐng)域創(chuàng)新，保持技術(shù)的先進(jìn)性和不斷創(chuàng)造出新的客戶需求而獲得自己的生存和發(fā)展機(jī)會。
現(xiàn)在，我們來回顧一下，對于飼料企業(yè)來說，會有哪幾種生存方式。
第一種，是“產(chǎn)業(yè)鏈”模式；
第二種是“極致專業(yè)化”，用自己無可替代的專業(yè)能力，參與到產(chǎn)業(yè)價值圈當(dāng)中；
第三種，則是通過不斷地在新的領(lǐng)域創(chuàng)新，保持技術(shù)的先進(jìn)性和不斷創(chuàng)造出新的客戶需求而獲得自己的生存和發(fā)展機(jī)會。
第五：直面消費者的能力
過去，飼料工業(yè)是一個單獨的門類，但未來可能很難繼續(xù)做一個獨立的門類，只能成為養(yǎng)殖業(yè)的從屬和配套，單獨的飼料企業(yè)，的確生存空間很小。但我們也看到，一些過去單一的飼料企業(yè)，正在通過產(chǎn)業(yè)鏈或直面消費者的能力避開正面的競爭，走出自己的發(fā)展道路。
溫氏是走產(chǎn)業(yè)鏈的道路，飼料的產(chǎn)量超過800萬噸，卻不直接參與市場競爭。還有四川的“鐵騎力士”。本來，鐵騎力士在飼料領(lǐng)域的發(fā)展遇到了瓶頸，但我們卻突然發(fā)現(xiàn)，他們旗下的“圣迪樂村”品牌雞蛋卻連續(xù)四年全國市場占有率第一。品牌雞蛋，給鐵騎力士走出了另外一條陽光大道。有人說，溫氏和鐵騎力士有什么不同嗎？不都是走產(chǎn)業(yè)鏈的道路嗎？當(dāng)然不一樣，溫氏直面消費者的部分很少，而“圣迪樂村”品牌雞蛋則是直面消費者，一下子有了溢價能力，這種能力足以消化掉很多的壓力。
還有比鐵騎力士更小規(guī)模的企業(yè)，也在嘗試直面消費者，比如某某富硒品牌肉，正在穩(wěn)步地發(fā)展，讓企業(yè)看到了希望。搞養(yǎng)豬誰賺的錢最多、最快？有人說是溫氏，對，沒錯，但它畢竟是通過30多年的發(fā)展；還有牧原，令秦英林成為河南首富。其實還有比這更快的，比如廣東的陳生，他的“土豬一號”因為直面消費者，抓住了多元化的豬肉消費需求，令他的資產(chǎn)也超過了100億，而“土豬一號”的誕生遠(yuǎn)比溫氏和牧原晚的多，但賺錢的速度則令人咋舌。
不過，直面消費者和面對養(yǎng)殖者這是兩個完全不同的領(lǐng)域。一個是賣的是生產(chǎn)資料，是Feed；而面對消費者賣的則是食品，是Food。這兩個東西的賣法完全不同，一個賣的是數(shù)字，一個賣的是感覺。賣感覺更有機(jī)會溢價，而對營銷能力則提出了更高的要求。很多企業(yè)都看到了這個機(jī)會，可惜，賣生產(chǎn)資料的傳統(tǒng)思維，禁錮了他們的思維，很難賣好Food，即使是溫氏這樣的巨無霸企業(yè)。但同樣，我們也看到了一些小企業(yè)干的不錯，在一個相對小的區(qū)域里，Food賣的不錯。
第六：重溫行業(yè)的分類方式
我們的這個行業(yè)，按照傳統(tǒng)的分類方式是這樣的三類：
第一產(chǎn)業(yè)：工業(yè)品的生產(chǎn)者。如飼料、獸藥、添加劑。
第二產(chǎn)業(yè)：農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者。如養(yǎng)豬場、種養(yǎng)一體化。
第三產(chǎn)業(yè)：服務(wù)業(yè)。專業(yè)的物流商、技術(shù)服務(wù)商和銷售商（食品銷售等）。任何一個國家，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一定是第三產(chǎn)業(yè)的比重不斷地提升，很顯然，在第三產(chǎn)業(yè)，機(jī)會更多一些，對中小企業(yè)的機(jī)會也更多一些。
行業(yè)的發(fā)展趨勢也走向三類：
1、產(chǎn)業(yè)鏈條化
2、極致專業(yè)化
3、消費和服務(wù)多元化
其中，產(chǎn)業(yè)的鏈條化是橫向思維的選擇；極致專業(yè)化是縱向思維的選擇；而消費和服務(wù)多元化則是放射狀思維的選擇。其實，不管是哪種思維的結(jié)果，都依然有機(jī)會，但選擇要根據(jù)自己的資源、能力以及競爭的程度。未來的競爭顯然會更激烈，未來的淘汰速度也會更快，不管是選擇哪一條道路，都必須比以前要付出更多更細(xì)致的努力，因為，行業(yè)已經(jīng)從粗放式競爭走向了系統(tǒng)化和精細(xì)化。
